Ушаков ответил на идею Зеленского о референдуме на Донбассе
12.12.2025 21:32:30
Осень 2008 года. В кабинете президента крупнейшей розничной сети бытовой техники раздается звонок. Налоговая служба предъявляет претензии на пятнадцать миллиардов рублей. Банки требуют досрочного погашения кредитов. Производители прекращают поставки. За окном начинается мировой финансовый кризис. Игорь Яковлев, создавший империю из тысячи магазинов за четырнадцать лет, теряет все за считанные месяцы. Его состояние, еще недавно оцененное Forbes в 1,8 миллиарда долларов, тает на глазах.
Большинство на его месте признали бы поражение. Но Яковлев принадлежит к тому редкому типу предпринимателей, для которых неудача — лишь промежуточная остановка. Три года спустя, едва закончив расчеты с кредиторами после продажи «Эльдорадо», он инвестирует сто пятьдесят миллионов долларов в совершенно новый для себя бизнес. И строит вторую империю — теперь из обувных магазинов.
Игорь Николаевич Яковлев родился 14 августа 1965 года в Махачкале, столице Дагестана. Это были поздние годы брежневской эпохи — время, когда советская экономика уже начинала пробуксовывать, но внешне все еще сохраняла иллюзию стабильности. Дагестан тех лет оставался одной из самых колоритных республик СССР: здесь переплетались десятки культур, языков и традиций.
О детстве и юности Игоря Яковлева известно немного — он из тех предпринимателей, кто предпочитает держать личную жизнь подальше от публичного пространства. После школы он поступил в техникум, а в 1984 году был призван в Вооруженные Силы. Армейская служба в середине восьмидесятых означала жесткую дисциплину, выживание в системе дедовщины и навык находить решения в условиях ограниченных ресурсов — качества, которые позже пригодятся в бизнесе.
Вернувшись из армии, Яковлев поступил в Дагестанский политехнический институт. Годы его обучения пришлись на перестройку — время, когда старые правила игры перестали работать, а новые еще не сформировались. Молодые люди его поколения оказались в уникальной ситуации: можно было либо цепляться за разваливающуюся систему, либо рискнуть и попробовать построить что-то свое.
Яковлев выбрал второе. Окончив политехнический институт в 1990 году, он не стал искать работу по распределению. Вместо этого двадцатипятилетний выпускник переехал в Москву.
Начало девяностых в столице — это время хаоса, возможностей и жестокой конкуренции. Кто-то грабил приватизацию, кто-то спекулировал валютой, кто-то пытался выжить, продавая импортные товары с лотков. Яковлев занялся оптовой торговлей. Это был жесткий бизнес: неплатежи, криминальные разборки, отсутствие правовых гарантий. Но именно здесь он научился главному — работать с большими объемами при минимальной марже, быстро принимать решения и понимать, чего на самом деле хочет покупатель.
Четыре года оптовой торговли дали Яковлеву не только стартовый капитал, но и бесценный опыт. Он понял, что в России начала девяностых главное — не качество сервиса и не бренд, а цена и доступность. Люди, впервые получившие возможность покупать импортную технику, готовы были мириться с неудобствами ради того, чтобы сэкономить.
1 сентября 1994 года в Самаре открылся первый магазин «Эльдорадо». Название было выбрано не случайно — оно обещало золото, богатство, исполнение мечты. Для миллионов россиян, живших без нормальных холодильников, стиральных машин и телевизоров, это действительно была мечта.
Вместе с братом Олегом Игорь Яковлев создал компанию, которая в течение года открыла магазины в Москве и Саратове. Начало было скромным — небольшие помещения, минимальный штат, жесткая экономия на всем. Первый московский магазин площадью всего десять квадратных метров проработал год и закрылся — не выдержал конкуренции с более крупными игроками. Но Яковлев не отступил. Он понял: чтобы победить в Москве, нужно сначала стать сильным в регионах.
Стратегия «Эльдорадо» строилась на трех китах: низкие цены, региональная экспансия и франчайзинг. Яковлев не пытался конкурировать с крупными московскими игроками на их поле. Вместо этого он пошел туда, где конкуренции почти не было — в средние и малые города России.
Логика была проста и безжалостна. В региональных центрах стоимость аренды в разы ниже, чем в столице. Местные жители годами копят деньги на покупку холодильника или телевизора — им важна цена, а не интерьер магазина. Яковлев создал сеть, в которой все было подчинено минимизации издержек. Простое оформление залов, отсутствие излишеств, высокая оборачиваемость товара.
Но главным инструментом экспансии стал франчайзинг. К 2003 году из 320 магазинов «Эльдорадо» 125 работали по франшизе. Это позволяло расти с невероятной скоростью, не вкладывая собственные средства в каждую новую точку. Франчайзи брали на себя риски и инвестиции, а «Эльдорадо» получало оборот и узнаваемость бренда.
Результаты превзошли все ожидания. Оборот сети за 2002 год составил восемьсот миллионов долларов, из которых сто миллионов принесли франчайзинговые магазины. Ближайший конкурент «М.Видео» отставал вдвое. К концу двухтысячных «Эльдорадо» стала крупнейшей сетью бытовой техники в России с более чем тысячей магазинов в России и Украине.
Скорость принятия решений в компании поражала даже бывалых управленцев. Один из менеджеров, позже перешедший в другую фирму, через неделю услышал от нового руководителя вопрос: «Ты что, на войне?» В «Эльдорадо» темп был другим: в шесть вечера начиналось совещание, в восемь принималось решение, в шесть утра следующего дня человек уже летел в выбранный город, а через два дня привозил подписанный договор аренды помещения.
В 2005 году британский ретейлер Dixons получил опцион на покупку от 40 до 100 процентов «Эльдорадо». Цена всей компании была оценена в 1,9 миллиарда долларов. Это была одна из крупнейших сделок на российском рынке ритейла. Яковлев планировал выйти на IPO, продать на бирже около тридцати процентов акций и сохранить контроль над бизнесом. Forbes в 2007 году оценил его состояние в 1,8 миллиарда долларов.
Но история распорядилась иначе.
В 2007 году стало ясно, что у британской Dixons серьезные проблемы. Котировки акций компании упали больше чем вдвое. Опцион был расторгнут. Яковлев остался со своей империей один на один — как раз накануне мирового финансового кризиса.
2008 год стал для «Эльдорадо» идеальным штормом. Сначала налоговая служба предъявила претензии на пятнадцать миллиардов рублей. Затем банки, испуганные начавшимся кризисом, потребовали досрочного погашения кредитов. Некоторые производители прекратили поставки в сеть, опасаясь неплатежей. Доступ к новым кредитам был закрыт — банки перестали давать деньги кому бы то ни было.
За несколько месяцев компания, которую строили четырнадцать лет, оказалась на грани краха. Высокая задолженность и активная экспансия последних лет требовали постоянного притока финансирования. Когда кредитные краны перекрыли, система дала сбой.
Чешская инвестиционно-финансовая группа PPF и итальянская страховая компания Generali предложили выход. В обмен на конвертацию части кредита — примерно трехсот миллионов долларов из пятисот — они получали контрольный пакет в 50 процентов плюс одну акцию. Сделка также включала доли в личных девелоперских проектах Яковлева.
У него не было выбора. В 2008 году он потерял контроль над своей компанией. Три года спустя, в августе 2011 года, Яковлев продал чехам оставшиеся акции. По оценкам источников, сумма второй части сделки составила шестьсот двадцать пять миллионов долларов. Для сравнения: еще недавно стоимость бизнеса оценивалась почти в два миллиарда.
Больше никакого бизнеса в России у Игоря Яковлева не осталось. Зато осталась доля в казахстанской сети Sulpak, опцион на покупку 51 процента которой он получил еще в 2006 году. И осталось желание доказать — себе и всем остальным, — что крах «Эльдорадо» был не концом, а всего лишь эпизодом.
Завершив расчеты с PPF, Яковлев задумался о будущем. Он рассматривал разные варианты, включая интернет-торговлю. Но электронная коммерция оказалась не его стихией — привыкший к постоянным разъездам и личному контролю, он не понимал, как будет сидеть в московском офисе перед монитором.
Рынок обуви в России выглядел привлекательно. Емкость составляла почти девятнадцать миллиардов долларов с ежегодным ростом свыше пятнадцати процентов. При этом рынок был крайне фрагментирован — даже у лидера, сети «ЦентрОбувь», доля составляла меньше четырех процентов. Высокая маржинальность обувного бизнеса обещала хорошую прибыль. И самое главное — Яковлев знал, как создавать розничные сети.
В ноябре 2011 года он подал заявку на регистрацию торговой марки T.Taccardi. Название бренда Kari появилось позже — как признавался сам Яковлев, он просто выбрал короткое, понятное и свободное имя в доменной зоне .com. В декабре началась разработка концепции. На старте работало всего три человека: сам Игорь, его жена и бывший финансовый директор украинского «Эльдорадо».
Стратегия копировала успешную формулу «Эльдорадо» — максимальная экономия издержек, выход в регионы, низкие цены. Яковлев выстроил экономику лоукостера обувной торговли. Концепция Fast Fashion — много и дешево — для российского рынка была новинкой. Европейцы давно привыкли покупать несколько пар недорогой обуви вместо одной дорогой. Россияне готовы были экономить на продуктах питания, но не отказывать себе в покупке модных туфель.
Kari торговала обувью по цене от четырехсот девяноста рублей. Себестоимость одной пары при производстве в Китае была минимальной. Высокая оборачиваемость компенсировала низкую наценку. Магазины открывались не в столицах, а в небольших городах, где аренда стоила копейки, а конкуренции практически не было.
Темпы роста поражали даже видавших виды аналитиков. В июне 2012 года сеть насчитывала уже семьдесят магазинов. К концу года открылось сто пятьдесят точек в России, Украине, Казахстане и Польше. Через год работало четыреста восемьдесят магазинов. В 2014 году выручка составила шестнадцать миллиардов рублей — рост на девяносто два процента за год.
Аналитики предупреждали: обувной бизнес сильно отличается от торговли бытовой техникой. Здесь важна не только логистика, но и умение формировать коллекции, чувствовать моду, работать с сезонностью. Яковлев отвечал делом. Основная часть обуви заказывалась напрямую в Китае — он лично ездил туда и заключал контракты с производителями. Собственные бренды позволяли контролировать всю цепочку и максимально снижать издержки.
В 2015 году Kari начала продавать франшизу. К 2017 году сеть управляла 638 магазинами женской и мужской обуви и 67 магазинами детской обуви Kari Kids. Доля компании на российском рынке составила 4,4 процента оборота — это был второй результат после лидера «ЦентрОбувь».
А потом «ЦентрОбувь» обанкротилась. Появление сильного конкурента в лице Kari стало одной из причин краха старожила рынка. Между акционерами компании возник конфликт, требования кредиторов достигли двадцати трех с половиной миллиардов рублей. Kari осталась крупнейшим игроком обувного рынка с долей около двенадцати процентов.
По итогам 2023 года выручка Kari составила 93,8 миллиарда рублей, чистая прибыль — 5,7 миллиарда. К концу 2018 года сеть включала 1155 магазинов в России, Белоруссии, Казахстане и Польше. Яковлев также сохранил 51 процент казахстанской сети Sulpak, которая к 2022 году насчитывала около двухсот магазинов в Казахстане и Киргизии с выручкой свыше девятисот миллионов долларов.
В 2017 году Kari зарегистрировала компанию «Тула Обувь» и подала заявку на товарный знак «Тульское обувное предприятие». Планы по открытию собственной фабрики находились в стадии разработки — после девальвации рубля российские производители получили возможность конкурировать с китайскими. Впрочем, публичной информации о реализации этого проекта не появилось.
В апреле 2024 года Forbes оценил состояние Игоря Яковлева в 1,4 миллиарда долларов. Он занял 98-е место в рейтинге богатейших российских бизнесменов и 2152-ю позицию в мировом списке. Основатель «Эльдорадо» вернулся в ряды долларовых миллиардеров спустя шестнадцать лет после краха своей первой империи.
В 2021 году журнал Forbes включил Яковлева в рейтинг двухсот богатейших бизнесменов России, где он занял 134-е место с состоянием в девятьсот миллионов долларов. Три года спустя его капитал вырос более чем в полтора раза.
Игорь Яковлев избегает публичности. Он редко дает интервью, почти не появляется на светских мероприятиях и предпочитает работать, а не рассказывать о работе. О его личной жизни известно мало. По некоторым данным, он был женат дважды и имеет двоих детей — по ребенку от каждого брака.
Из увлечений — спорт, путешествия и вино. Яковлев разбирается в винах и любит путешествовать, обычно с семьей. В 2008 году он купил пятьдесят процентов акций махачкалинского футбольного клуба «Анжи», но в январе 2011-го продал свою долю миллиардеру Сулейману Керимову.
Младший брат Олег тоже занимался бизнесом — он был основным акционером разорившейся торговой сети детских товаров «Банана-Мама», где Игорь владел миноритарной долей.
Коллеги отзываются о Яковлеве как о жестком и требовательном руководителе. Президент ассоциации РАТЭК Александр Пляцевой называет его гением ритейла. В «Эльдорадо» царил культ скорости и эффективности — совещания длились по два часа, решения принимались мгновенно, планы реализовывались на следующий день.
Сам Яковлев однажды объяснил свой выбор простой фразой: «Я могу заниматься либо ритейлом, либо ничем». После продажи «Эльдорадо» он мог позволить себе уйти на покой. Но для человека, который дважды построил империю с нуля, покой — это смерть.
История Игоря Яковлева — это история о том, что поражение не бывает окончательным, если ты готов начать заново. Он потерял компанию, которую строил четырнадцать лет, в самый неподходящий момент — на пике мирового кризиса. Продал ее не за ту цену, которую она стоила. Остался практически без бизнеса в России.
И построил новую империю. На другом рынке. С нуля. За десять лет.
Яковлев не изобретал велосипед. Он просто переносил проверенную формулу из одного сегмента в другой: региональная экспансия, низкие цены, жесткая экономия издержек, скорость принятия решений. То, что работало в торговле бытовой техникой, сработало и в торговле обувью.
Главный урок его биографии — дело не в рынке и не в товаре. Дело в системе. Если ты умеешь выстраивать эффективные процессы, минимизировать издержки, быстро масштабироваться и не бояться рисковать — ты можешь построить успешный бизнес где угодно.
Сегодня имя Игоря Яковлева известно в первую очередь тем, кто интересуется историей российского ритейла. Миллионы россиян покупали технику в «Эльдорадо» и обувь в Kari, не задумываясь о том, кто стоит за этими брендами. Яковлев — из тех предпринимателей, кто предпочитает оставаться в тени. Его главная публичность — это результаты.
И эти результаты говорят сами за себя: две крупнейшие розничные сети в разных сегментах, построенные практически с нуля за тридцать лет. Состояние в полтора миллиарда долларов. Возвращение в элиту после самого болезненного кризиса в карьере.
Для человека, родившегося в советской Махачкале, начавшего с оптовой торговли в лихие девяностые и пережившего крах своего главного детища, это неплохой результат.
globalmsk.ru
Посмотреть фото
| Родился: | 14.08.1965 (60) |
| Место: | Махачкала (RU) |
| Высказываний | 1 |
| Новостей | 1 |
| Фотографий | 2 |
| Сообщений | 2 |
