Биография

Говоря о новом генеральном директоре IBM Самуэле Палмизано невозможно избежать постоянного упоминания его предшественника Луиса Герстнера (о смене руководства в IBM мы писали в № 4 за этот год). Действительно, этот человек сделал для компании больше, чем все его предшественники. В том числе — назвал своего преемника, обеспечив своим авторитетом его достойный старт в качестве главы компании. Хотя Самуэль Палмизано уже почти три десятилетия участвует в управлении IBM, его имя мало известно в компьютерной индустрии. И пока он не вступил в должность и не предпринял никаких шагов, каждому из которых потом будет суждено оказаться в центре внимания, можно попытаться нарисовать портрет этого человека.

Автор: Ксения Наянова

Сайт: Инфо-Бизнес

Введение в тему

1 апреля на Западе называют Днем дураков. В этот самый день в 1993 году Луис Герстнер пришел в IBM на должность генерального директора. Тогдашнее положение компании не давало ни малейшего повода для веселья. Только Герстнер не унывал: он огляделся и увидел, по крайней мере, одну родственную душу — Самуэля Палмизано, который недавно возглавил подразделение IBM Services. Двух руководителей объединял подход к работе, логика и акценты в разработке стратегии. Возможно, именно эта близость взглядов определила преемственность власти в IBM.

Накануне прихода Герстнера, в 1992 году, убытки компании составили 5 млрд. долларов. Перед Герстнером стояла просто сформулированная, но трудно выполнимая задача: изменить ситуацию. И вот уже в 1994 году годовой доход вырос на 6%. На протяжении дальнейших 7 лет объем продаж IBM увеличивался в среднем на 5% в год. С помощью Интернета Герстнеру удалось сократить текущие расходы с 37% в 1993 году до 23,8% в прошлом. Один пример — в прошлом году объем закупок компанией товаров и услуг через сеть составил около 45 млрд. долларов, что позволило сэкономить примерно 400 млн. долларов.

Придя в IBM, Герстнер столкнулся с доминированием в структуре продаж товаров, но не услуг, что грозило сокращением доходов всех подразделений. Герстнер сделал спасительный тогда и весьма полезный в перспективе шаг, выведя IBM из губительной борьбы за первенство в производстве товаров и сосредоточив основное внимание на услугах.

Для работы Герстнеру были нужны строгая дисциплина в компании и ее ориентация на выполнение поставленных стратегических задач. При Джоне Акерсе в IBM не было установлено ни того ни другого. Раньше менеджеры приходили на корпоративные собрания с подготовленными презентациями на тему планируемых успехов, однако Герстнер пресек практику “приблизительности и неопределенности перспектив”. Каждый менеджер должен был приносить бизнес-план со всеми расчетами в письменной форме. Герстнер оставлял все эти бумаги у себя. В плане было написано, что через год объем продаж какого-то отделения увеличится, например, на 10%, и ровно через год Герстнер встречался с разработчиком этого плана в своем кабинете и доставал из сейфа хранившиеся у него записи…

Предвидение в последнюю очередь

Когда руководство IBM перешло в руки Герстнера, многие наблюдатели недоумевали: почему спасение некогда крупнейшей в мире технологической компании поручено человеку, едва знакомому с “компьютерной спецификой”. Затем всеобщее недоумение усилил сам Герстнер, провозгласив лозунг: “На данном этапе предвидение необходимо IBM в последнюю очередь”. Журналист Fortune вспоминает, что в глазах многих этими словами Герстнер дискредитировал себя как лидера. Появились опасения, что он просто распродаст компанию и разрушит почитаемую на рынке “святыню”. Но время показало, что IBM действительно в первую очередь нужно было не строить точные прогнозы, а грамотно налаживать работу с клиентами. Предоставлять им услуги и технологии, которые действительно пользуются спросом. Необходимым условием достижения гармонии в работе с клиентами являлось сокращение внутреннего бюрократического аппарата. На удивление многим Герстнер не ошибся. Не ошибался он и в дальнейшем, когда провозглашал очередные лозунги, определявшие стратегию IBM.

Герстнер принес в IBM необычную для нее манеру управления и работы. Он предпринимал шаги, которые считал нужными, а не те, что от него ожидали. Действуя самостоятельно, он смог создать гармонию многочисленных товаров и услуг, которые ранее были просто несвязанным набором в арсенале IBM. Компания имеет собственое полупроводниковое производство, выпускает компьютеры четырех архитектур, широкий ассортимент программного обеспечения к ним, системы хранения данных и периферийные устройства. Она предоставляет услуги по выбору, инсталляции, управлению и содержанию компьютерных систем, а также осуществляет финансовое консультирование.

Вверх по лестнице

Самуэль Палмизано родился и вырос в Балтиморе в обыкновенной семье — его отец занимался ремонтом автомобилей. Семья Палмизано была дружной, между детьми и родителями царили любовь и понимание. В университете у Самуэля было два главных интереса: учеба и американский футбол. Учась на последнем курсе, он еще не знал, чем заниматься в жизни. После окончания вуза он принял было решение продолжить спортивную карьеру, но быстро понял, что “не хочет бегать среди людей в два раза крупнее и тяжелее себя”. Так в августе 1973 года Палмизано стал торговым агентом IBM.

В 1988 году Палмизано впервые сделал шаг, выделивший его из общей массы сотрудников огромной корпорации. Чтобы помочь своей компании обойти конкурента — Digital Equipment, — Палмизано пошел на нестандартный и очень смелый для IBM маневр — провел переговоры с разработчиками ПО и заключил около тысячи контрактов на написание приложений для новой архитектуры AS/400 задолго до ее официального представления. Успех сделки привлек внимание руководства к фигуре Палмизано. В 1989 году занимавший тогда пост генерального директора Джон Акерс предложил Самуэлю Палмизано должность своего помощника. С этого момента Палмизано официально приобрел статус “сотрудника с высоким потенциалом”.

В 1992 году произошли события, окончательно изменившие судьбу Палмизано в IBM. Ему было предложено возглавить подразделение Integrated Systems Solutions Corp. (ISSC), ставшее в дальнейшем главным в направлении Global Services. В процессе работы на новом месте Палмизано предложил ввести новую систему оплаты труда сотрудников. Раньше компания выплачивала комиссионные от продаж в зависимости от объема сделки. Согласно идее Палмизано, размер комиссионных должен был рассчитываться исходя не из объема, а из прибыльности. С 1993 по 1996 год, пока Палмизано оставался президентом ISSC, годовой доход предприятия увеличился с 14,9 млрд. долларов до 22,9 млрд. Как только Самуэль оказался у руля, он поставил перед своими новыми коллегами задачу: вывести к концу текущего года предприятие из плачевного состояния и добиться значительной прибыли. Помощник Палмизано Гордон Майерс предоставил ему все данные по работе подразделения и наглядно продемонстрировал, что ISSC, потерявшая в 1993 году десятки миллионов долларов, не имеет ни малейших шансов улучшить свое положение. Дай бог, чтобы подразделение вообще не закрыли, что уж там говорить о рентабельности… В ответ на доклад Майерса Самуэль Палмизано улыбнулся и мягко произнес: “Гордон, мы поставили перед собой цель стать прибыльными в текущем году, и вам следует найти пути, как этого добиться. Ответ „мы не можем” принят не будет”. К концу 1994 году ISSC стала прибыльным предприятием.

Это классический пример управленческого стиля Самуэля Палмизано, в котором сочетаются жесткая дисциплина и непобедимый оптимизм, непреклонность и воодушевляющая улыбка. Такой “коктейль” обеспечил ему лояльность и поддержку подчиненных и коллег и способствовал продвижению Палмизано по служебной лестнице IBM.

Если верить Самуэлю, он никогда не мечтал о президентском кресле, а просто работал всю жизнь с максимальной отдачей. Так что 18 месяцев назад он испытал легкий шок, когда Герстнер сообщил о своем намерении сделать его президентом IBM.

Как и предполагали большинство аналитиков и обитателей технологического рынка, Палмизано будет осуществлять руководство в духе своего предшественника. В свое время Герстнер выработал для IBM стратегию, которая полностью оправдала себя и по сей день обеспечивает стабильный успех корпорации.

Все будет хорошо?

Уолл-стрит пока не демонстрирует особого энтузиазма по поводу назначения Палмизано. 29 января, когда он был официально объявлен преемником Герстнера, стоимость акций IBM снизилась на 5% — до 103 долларов за акцию. Но в тот день на бирже подешевели акции многих компаний, и уже 30 января ценные бумаги IBM продавались по 105 долларов. И все же биржевые аналитики не уверены, что Палмизано, бесспорно, обладающий талантом и мудростью управленца, “дотянет” до уровня мастерства и стратегического мышления Луиса Герстнера.

Аналитик Salomon Smith Barney Джон Джонс считает, что без внимания Палмизано наверняка не останутся отделения корпорации, занимающиеся производством аппаратного обеспечения: портативных компьютеров, серверов и устройств хранения данных. Проблемы этих подразделений заключаются в нерациональной структуре распределения расходов. Если недавно компания отдала на аутсорсинг производство настольных ПК, то вскоре, возможно придется сделать то же самое с производством ноутбуков — или сократить число рабочих мест.

В последние два года увеличение объема продаж IBM практически прекратилось. В 2000 году рост годового дохода составил всего 1%. За весь прошлый год продажи сократились на 3%. Правда, IBM удалось уменьшить операционные издержки в четвертом квартале 2000 года на 22,5%. Но как только экономика начнет выходить из кризиса, и требования рынка возрастут, IBM придется заметно поднять планку всех показателей, которых она стремится достичь в своей деятельности.

Сервис решает все

Специалисты из журнала Fortune считают, что главной задачей Палмизано будет отнюдь не увеличение объема продаж IBM. Этот вопрос всегда актуален просто как сам собой разумеющийся. Да и показатели, достигнутые IBM за последние годы, позволяют сохранять относительное спокойствие по поводу темпов роста. Так, в 2001 году прибыль IBM составила 7,7 млрд. долларов. Из всех компаний высоких технологий больше заработала только Microsoft.

Но если взглянуть на вещи шире, станут очевидны стоящие перед Палмизано более глобальные задачи. Какого результата достигнет IBM в состязании с Microsoft? Как сохранить достигнутые IBM преимущества на корпоративном рынке и захватить по возможности большую его долю у таких компаний, как Sun Microsystems, Oracle и ЕМС?

С точки зрения макротенденций в области ИТ, у IBM для этого есть хорошие предпосылки. В течение нескольких лет интернет-бума многие крупные компании потратили немалые средства на всевозможные web-проекты. И вот сегодня у них на руках осталось множество разрозненных, да и зачастую неаккуратно сделанных программных приложений и компьютерных систем. Руководители сегодня уже не хотят начинать новые интернет-проекты, а, напротив, стремятся по возможности сократить число поставщиков решений ИТ. При этом от каждого партнера они хотят получать максимум услуг, они не склонны покупать новое оборудование и программы, а стараются наладить нормальную работу того, что уже есть. На сегодняшний день IBM как никто другой готова удовлетворить всем этим требованиям.

И если в былые времена клиенты IBM больше всего ценили ее продукцию, а именно компьютеры, сегодня самым ценным активом компании являются ее эксперты. Только в одном отделении IBM Global Services работает 150 тысяч высококлассных ИТ-специалистов. Сегодня предоставление ИТ-сервисов становится одной из важнейших составляющих успеха компаний на технологическом рынке, и IBM, пожалуй, сумела здесь обеспечить себе лидерство.

Но чтобы не допустить застоя, Палмизано, конечно, придется развивать и новые направления деятельности, в частности создание сервисного ПО. Еще одним направлением является продажа компьютеров “на вырост” — с покупкой дополнительной вычислительной мощности через Интернет.* Большие перспективы есть и у аутсорсингового подразделения IBM.

Еще одним привлекательным полем деятельности в ближайшее время обещает стать сектор малого и среднего бизнеса. И как раз на этом рынке IBM пока не может похвастаться сильными позициями — ее основными клиентами являются крупные компании. Кроме того, интересы IBM здесь могут столкнуться с очень мощным конкурентом — Microsoft. Последняя поставляет приложения для малых и средних предприятий уже давно, и Стив Баллмер считает это направление одним из приоритетных в деятельности его компании.

В начале 90-х годов IBM нужен был человек с принципами Герстнера и свежим взглядом на корпорацию. Сегодня ей необходим надежный, опытный человек, хорошо знающий компанию изнутри. Очень похоже, что удача явилась к IBM и на этот раз — в облике Самуэля Палмизано.